IN BREVE
- Nico Conta ha costruito una carriera nel settore vinicolo con una fusione di cultura e visione economica.
- L’esperienza multiculturale con Krause Group alla Enrico Serafino è stato un passaggio chiave della carriera.
- Conta sottolinea che la verità è fondamentale nel marketing del vino, mentre son da evitare storytelling ingannevoli.
- L’italianità, secondo l’ex presidente della Enrico Serafino, è un valore importante da rappresentare per attrarre i consumatori internazionali.
- Attualmente Nico Conta lavora come consulente, ma progetta di tornare nel settore vinicolo.
Erede naturale di una cultura del vino respirata fin dall’infanzia, a Nizza Monferrato, Nico Conta ha costruito il proprio percorso professionale con una rara combinazione di visione economica e profondità culturale. Studi alla Bocconi. Una tesi già allora centrata sulle “Strategie competitive nel settore vinicolo” (era la fine degli anni Ottanta). Una carriera segnata da figure chiave come Dante Leone, di cui ancora oggi «cita quotidianamente» il pensiero. Un apprendistato umano e professionale che spiega molto della sua cifra. Tra lucidità analitica. Rispetto per la storia. E rifiuto delle scorciatoie narrative.
Una coerenza che ha trovato piena espressione negli oltre nove anni alla guida di Enrico Serafino, vissuti come un laboratorio strategico più che come un semplice mandato manageriale. Nico Conta rivendica l’importanza dell’esperienza multiculturale di un grande gruppo internazionale come Krause Group. Lo stesso che gli ha affidato, con successo, il rebranding della cantina di Canale. Fondato su «verità» e «riflessione sul valore dell’italianità».
Dettagli che lo hanno reso il professionista che è oggi, pronto a nuove sfide «in un settore dai tempi lunghi, che necessita politiche anticicliche». Ieri come domani, il profilo è quello di un dirigente che non separa mai mercato e cultura. Consapevole che, quest’ultima, «si mangia la strategia a colazione». Tutto (o quasi) il Nico Conta pensiero, nell’intervista rilasciata a Winemag.
Per i pochi che non la conoscono, chi è Nico Conta?
Nasco a Nizza Monferrato in una famiglia legata al mondo del vino. Ho fatto studi economici e commerciali, ragioneria a Nizza e università Bocconi a Milano, ma sempre mettendo il vino al centro del percorso. Ricordo solo la mia tesi di Aziendale sulle “Strategie competitive nel settore vinicolo“, finanziata dalla Same-Lamborghini, nel lontano 1988.
Chi è stato importante nella sua carriera, prima di approdare alla Enrico Serafino?
Le persone più importanti, al di fuori della mia famiglia, sono state Terzo Pisi, il primo direttore commerciale che ho incontrato, e il Rag. Dante Leone, il vulcanico direttore della Bersano. Chi mi conosce sa che le mie citazioni di Leone sono giornaliere e quasi infinite. Non c’è scelta che mi si sia presentata nella mia carriera per la quale il ragioniere non mi abbia dato ispirazione. Gli sono riconoscente e sono felice che di avere l’occasione per ricordarlo.
Dopo oltre nove anni alla guida di Enrico Serafino, qual è il bilancio più sincero che fa di questa esperienza, sia in termini di risultati concreti sia di lezioni apprese?
Sono stati anni bellissimi e pieni di soddisfazioni. I risultati concreti sono pubblici. Ma di questa esperienza mi rimangono soprattutto tre cose. La prima, è avere operato in un’azienda media ma parte di un grande Gruppo multinazionale con oltre 5.500 dipendenti. Direi che le dimensioni contano. La seconda, è l’ambiente fortemente multiculturale del Gruppo. Qualunque ambito della gestione di cui mi sono occupato, finanza, marketing, commerciale/vendite, risorse umane, governance, etc., pur essendo tecnicamente identico veniva vissuto in modi completamente diversi ai due lati dell’oceano. Perché viste con il filtro delle diverse culture.
E come sappiamo, “la cultura si mangia la strategia per colazione”. L’opportunità di confrontare e validare le mie idee in ambiti così diversi è stato un grande arricchimento professionale e personale. Non era la prima volta che mi succedeva ma è sicuramente stata la più profonda ed intrigante della mia carriera. Infine, la squadra con cui ho operato: Lino Lanfrancone, Erika Abate e Paolo Giacosa. Persone e professionisti davvero speciali.
Quale decisione strategica ritiene abbia avuto l’impatto più profondo sul posizionamento dell’azienda in Italia e sui mercati esteri?
Sicuramente l’approccio applicato. In un’attività di rebranding profondo come quello di cui parliamo ogni azione è strategica. Avere la consapevolezza di questo fatto e averlo eletto a bussola per il nostro operato è stata la decisione più importante che abbiamo assunto. Sembra banale ma da questa consapevolezza deriva la coerenza, ovvero seguire sempre la bussola; e la costanza, ovvero il tempo come fattore imprescindibile del progetto. Senza queste due caratteristiche non si va da nessuna parte. Tutto il resto viene quasi da sé. Un nuovo vino, una politica commerciale, un nuovo distributore e così via, non sono atti di ordinaria gestione ma hanno una valenza strategica se si sta rigenerando un marchio.
Lei ha parlato della necessità di un approccio strategico di medio-lungo termine: come crede si possa applicare più diffusamente questo modello nella governance delle imprese vinicole italiane?
Gli imprenditori lo fanno nelle loro aziende. Ciò che manca è questo approccio nel collettivo. Come singoli pensiamo strategicamente mentre quando passiamo al livello superiore fatichiamo a farlo. I Consorzi, le Associazioni di Categoria, le Autorità Pubbliche che si occupano di vino, e così via, devono decidere un cambio di passo. Ma queste entità sono composte o influenzate da noi produttori quindi dobbiamo farci carico del cambiamento.
Le faccio un esempio. Un’azienda acquista le uve di Nebbiolo da Barolo della vendemmia 2025 basandosi sulla domanda attuale che è relativa la Barolo 2021. Il vino che otterrà sarà proposto al mercato nel 2029. Come è possibile pensare ad un approccio non strategico e di lungo periodo nella formazione del prezzo di queste uve quando usiamo il 2021 come base per decisioni del 2029? Quale altro settore accetterebbe tutta questa incertezza per quasi nove anni? Pertanto, dobbiamo cambiare. È difficile ma bisogna assolutamente trovare il modo di farlo.
Il rebranding di Enrico Serafino è stato uno degli snodi centrali del suo mandato: quali elementi hanno funzionato meglio e quali, col “senno di poi”, avrebbero potuto essere sviluppati diversamente?
Tutto è andato bene. Questo non vuol dire avere fatto tutto giusto ma in quel momento con quella squadra e con quella qualità le cose hanno funzionato. Certamente la cosa che ha funzionato di più è stata la decisione di dire la verità. Non quella addolcita dello storytelling falsamente semplificativo o apologetico, ma quella vera che include le sfide perse, gli errori compiuti e gli insegnamenti appresi. Questo approccio è alla base del patto con il cliente e il consumatore che va giocato sul piano del reciproco rispetto. Questo patto lo abbiamo sottoscritto e il mercato lo ha compreso e apprezzato.
Nel rapporto tra identità storica e modernizzazione del racconto del vino, dove colloca oggi l’equilibrio ideale per un marchio storico?
La storia è l’unica cosa che non ci possono copiare, diceva qualcuno. Questo è evidente. Penso che sia un valore da tenere sempre in considerazione a patto di seguire due condizioni. La prima è che la storia deve essere vera. La seconda è che deve essere pertinente con quanto facciamo oggi e non solo un aneddoto per intrattenere i curiosi. Con queste basi possiamo usare il percorso storico come rafforzativo di ciò che siamo nella contemporaneità. Tutto il resto tende a diventare noia.
I mercati delle bollicine stanno cambiando rapidamente: quale pensa sia oggi il principale fattore di competitività per le denominazioni spumantistiche italiane nel contesto internazionale?
Tutto il mondo vorrebbe essere italiano quindi la risposta, banale ma vera, è l’italianità. È una battuta ma sappiamo che a livello internazionale continuiamo a essere presi ad esempio di stile e saper vivere. Anche il riconoscimento Unesco alla nostra cucina penso sia più un premio al nostro approccio al cibo, e al vino, più che alle nostre ricette. In passato, nel mondo del vino, abbiamo preso derive ispirate dall’esterno ma sappiamo che, pur con buoni risultati nel breve periodo, queste non funzionano.
Pertanto, dobbiamo rappresentare bene la nostra “italianità” senza voler millantare ciò che non ci appartiene. Il consumatore, come detto, apprezza l’autenticità e, seppure con un po’ di tempo, riesce a comprendere in quali prodotti la può trovare. Quindi penso si debba lavorare sull’autentica italianità. Ovviamente poi servono molte altre cose ma questo è cosa nota.
Nel dibattito di settore si confrontano spesso le bollicine italiane con lo Champagne: secondo lei è un confronto corretto o fuorviante sul piano culturale e di mercato?
Come appena detto noi dobbiamo fare la nostra strada in quanto detentori di una specifica e irripetibile identità. Le comparazioni, a mio parere, sono sempre fuori luogo. Guardare allo Champagne ha senso solo come riferimento tecnico per il metodo classico. Il metodo Champenoise è nato in quell’area e lì è applicato da tre secoli. Pertanto, confrontarsi con le loro esperienze è un passo fondamentale di crescita professionale. Diverso è parametrarsi a loro come prodotto. Questo è un errore tecnico e di marketing. Tecnicamente parlando noi non facciamo Champagne. Per il marketing è un non senso utilizzare come unità di misura un’altra denominazione poiché è un’affermazione di valore che dimostra solo che ci percepiamo subordinati.
In un editoriale ho parlato di una progressiva “democratizzazione dello Champagne in Italia”, con un consumo meno rituale e più quotidiano: secondo lei è una tendenza positiva, visto il quadro geopolitico ed economico attuale, o un rischio per il valore del prodotto?
Quando il prezzo di un prodotto corrisponde al suo valore, materiale e immateriale, rischi non ce ne sono. Nello Champagne così come nel Metodo Classico ci sono diversi livelli di prezzo che rappresentano i diversi valori in campo e che aprono il consumo a diverse fasce di mercato. Penso che il fatto che molti consumatori si siano accorti che la qualità, la piacevolezza, l’abbinabilità degli spumanti sia oggi davvero interessante è un fatto positivo. Penso anche che questa sia la ragione prima del successo di questa tipologia di prodotto. Ovviamente esiste il tema del budget disponibile che interviene a indirizzare le scelte più nello specifico. Il successo va gestito e se lo si fa bene l’effetto sul valore del prodotto è sempre molto positivo.
La crescita dell’Alta Langa Docg, con oltre 3,5 milioni di bottiglie potenzialmente certificate e più di 2 milioni vendute nel 2025, ma soprattutto il disegno di un ulteriore sprint della denominazione, in termini numerici, è un elemento positivo o un fattore di rischio per la qualità delle “Alte Bollicine Piemontesi”?
Quando parliamo di rischio derivante dai volumi siamo fuori strada. Se pensiamo che alle ore 11.00 del 3 gennaio la denominazione Champagne ha venduto più bottiglie che l’Alta Langa in un anno completo, comprendiamo bene che i volumi non sono il problema (per inciso al Prosecco basta un giorno e poche ore, all’Asti tre settimane e al Franciacorta poco più di trenta giorni). Mi lasci dire che ho letto alcune polemiche su questo punto e ho sempre sorriso.
I numeri rimangono sempre quelli di una nicchia di qualità. Un rischio può invece eventualmente derivare dall’ansia di cavalcare un ottimo successo senza darsi il tempo per raffinare l’offerta e consolidare l’immagine. Una denominazione, come un marchio, vale per la somma delle promesse mantenute nei confronti del consumatore. Quindi il tempo è fondamentale per accumulare questa credibilità. Per l’Alta Langa questo vale ancora di più trattandosi di una proposta relativamente giovane. Infatti, in questo caso, il tempo serve per sperimentare, comprendere e consolidare il potenziale della denominazione.
Senza il tempo di dare corso alla curiosità dei produttori non si può capire fin dove ci si può spingere nella promessa al consumatore che è la base di ogni successo di mercato. Si rischia di non arrivare là dove si potrebbe. Quindi bisogna crescere consapevolmente. In Enrico Serafino penso di avere dato una piccola prova di ciò che intendo basti guardare alla vivacità dei progetti attuati sull’Alta Langa Docg. Ma esistono ancora molte opportunità da investigare e tanta strada può ancora essere fatta.
Pensa che anche l’Alta Langa dovrà confrontarsi con una forma di “democratizzazione”?
Come per lo Champagne penso che questa sia un’opportunità e non un problema. Come detto, il tema è quello di promettere al consumatore e poi mantenere. La denominazione e il suo disciplinare sono solo le regole di base per la competizione. Ogni produttore può partire da lì per fare di più e meglio. Pertanto, si creerà sempre di più un’offerta variegata basata sul diverso valore delle singole cuvée dell’Alta Langa che si rivolgeranno a diversi consumatori e per diverse occasioni di consumo.
Come valuta oggi il posizionamento dell’Alta Langa nel sistema delle bollicine italiane?
Dal punto di vista produttivo, i padri fondatori hanno dato una indicazione chiara dell’obiettivo di lungo periodo. Il disciplinare è il più rigoroso al mondo per gli spumanti. Questo è stato un ottimo punto di partenza per garantire immediatamente un ottimo posizionamento. La denominazione è vista come credibile e attira sempre più attenzione. Ovviamente si tratta di un percorso che può portarci molto lontano.
Dal punto di vista politico e istituzionale, quale dovrebbe essere il ruolo del Consorzio Alta Langa per governare crescita, tutela e identità della denominazione? Ritiene che l’attuale struttura consortile sia adeguata alle sfide presenti e future?
Il Consorzio, come tutti i consorzi, ha delle rigidità che gli derivano dalla normativa nazionale. Quello che posso dire, avendo vissuto anche l’esperienza dall’interno, è che quello dell’Alta Langa ha sempre operato per governare la denominazione verso il successo. Questo non vuol dire che non si siano fatti errori ma sempre, lo voglio sottolineare, ho visto che l’obiettivo era il bene comune della Docg. Chiaramente molte cose sono cambiate dal 2002, quando meno di dieci aziende hanno iniziato a produrre Alta Langa nel 2002. Penso però che il Consorzio e soprattutto i produttori abbiano le qualità per gestire al meglio una crescita organica e costante come quella che stiamo vivendo.
Guardando al mondo del metodo classico italiano ed internazionale, quali pensa siano le denominazioni e le zone più sottovalutate e meritevoli di essere scoperte dagli appassionati del settore? Può anche citare brand e cantine, volendo.
Ma è l’Alta Langa! È vero che le mode diventano sempre più veloci ma in questo caso abbiamo sostanza a sufficienza per garantire alla denominazione una posizione solida e duratura nel tempo. Penso e spero che i consumatori italiani e internazionali apprezzeranno sempre più questa denominazione. Gli spazi per crescere ci sono.
Durante la sua esperienza in Enrico Serafino, quali mercati esteri si sono dimostrati più solidi e quali invece più complessi per i vini metodo classico italiani? E per le altre denominazioni prodotte dalla cantina?
I mercati più ricettivi sono stati quelli tradizionalmente importanti per i vini italiani. Stati Uniti, Regno Unito, Giappone sono quelli che hanno risposto per primi seguiti poi da molti altri. Ovviamente è più facile essere presenti in aree nelle quali le denominazioni sono già conosciute e apprezzate.
Con il mutare dei consumi e dei canali, quale equilibrio immagina tra Horeca, Gdo ed e-commerce per le bollicine di fascia medio-alta?
I diversi canali esistono perché svolgono ruoli diversi nella catena distributiva. L’equilibrio si raggiungerà quasi automaticamente. Ci sono due punti che vorrei sottolineare. Il primo è la valutazione dei diversi canali dal punto di vista della propensione all’innovazione. Quando una denominazione è nuova o giovane ha bisogno di proporsi a clienti pronti al cambiamento. Il canale d’elezione diventa quindi l’Horeca. A mano a mano che la denominazione si afferma, i prodotti diventano interessanti per il Dettaglio Specializzato (enoteche e e-commerce) per poi arrivare alla Gdo, quando la diffusione della notorietà è giunta all’apice.
Si tratta di un percorso ben conosciuto. Il secondo, è che il successo dell’equilibrio ha un’unica criticità: il rispetto dei margini altrui. Ogni Canale svolge ruoli diversi che vanno remunerati in maniera diversa. Le scorciatoie non servono e non ci sono soluzioni realmente innovative. L’equilibrio va raggiunto pertanto in termini di volumi e di prezzi praticati nelle diverse forme distributive. E qui serve un po’ di sensibilità da parte di tutti.
Nel comunicare la sua decisione di lasciare la presidenza della Enrico Serafino ha parlato della necessità di “politiche anticicliche per il settore vitivinicolo”: quali strumenti ritiene oggi indispensabili per garantire stabilità alle denominazioni italiane?
Qui la risposta è breve e si lega a quanto detto prima. In un settore dai tempi lunghi come quello del vino non si può non agire in modo strategico. La Moda cambia colori e tessuti in dodici mesi. Noi cambiamo i nostri vini in dodici anni. Rischiamo di essere sempre in ritardo di due cicli economici. Questo intendo per politiche anticicliche: decidere tenendo conto di un periodo di almeno dieci anni. Ovviamente questo è più facile a dirsi che a farsi anche perché, come sappiamo, “le previsioni sono sempre complicate soprattutto quando attengono al futuro”.
Guardando al comparto nel suo insieme, quali sono le principali fragilità strutturali del vino italiano, che emergono con maggiore evidenza in questa fase storica?
I consumi pro-capite scendono velocemente. Un tempo, in molte aree del mondo, il vino era l’unica alternativa all’acqua magari anche poco salubre e sgradevole di qualche pozzo. Oggi il consumatore ha centinaia di proposte alternative e per forza una scelta esclude l’altra. La crescita del consumo del vino come bevanda voluttuaria esiste ma non riesce a compensare il calo dei volumi. La fragilità che vedo è che ancora troppe aree produttive sono gestite pensando ai consumatori di un tempo. Quindi soffriamo di una sovrapproduzione che rende tutto più difficile. Anche per questo, un’analisi strategica del mercato potenziale si impone con grande urgenza. Interventi tattici servono veramente a poco ma bisogna agire a livello strutturale.
C’è un tema del vino italiano che oggi viene sottovalutato dal dibattito pubblico e che, secondo lei, meriterebbe maggiore attenzione?
Bisogna dire solo la verità. Il vino è così ricco di argomenti affascinanti e autentici che non servono fantasiosi storytelling. Questi non sono necessari e, anzi, sono dannosi dato che il consumatore si rende conto di ciò che non è autentico e può perdere fiducia nel vino in generale. Parliamo di tutto, nessun argomento escluso, purché sia vero.
Cosa “bolle”, oggi, nella pentola di Nico Conta? Quali progetti per il futuro?
Al momento sto aiutando alcune realtà molto interessanti come consulente di strategia e marketing. Nessuna di queste ha vino da vendere, e questo mi fa in parte sorridere, ma operano nel settore dell’ospitalità e nella comunicazione. Sono tutte possedute da persone giovani e dinamiche con differenti retroterra culturali e professionali. Con loro mi trovo benissimo e mi diverto molto. Ovviamente, progetto di tornare a lavorare con il vino ma è ancora un po’ presto. Dopo un’esperienza così importante come quella in Enrico Serafino e nel Gruppo Krause ho bisogno un po’ di tempo per essere pronto a nuovi impegni. Come il buon vino ho bisogno il tempo di maturare.
